廈門網-廈門日報訊 今年，一則與雀巢合資的消息使銀鷺成為媒體關注的焦點。“銀鷺”品牌早已家喻戶曉，合資案讓人對這家從村辦企業發展起來的食品巨頭充滿好奇。

　　翻開銀鷺的報表，讓人眼前一亮。今年前9個月，銀鷺總產值已突破70億元，其中僅廈門基地上繳國家的生產經營性稅收便達3.5億元。在銀鷺的“十二五規劃”里，5年之內銀鷺的各項經濟指標還要再翻兩番，年產值最終突破250億元。

　　從啟動資金只有3萬元的村級鄉鎮企業到年產值近百億元、位居行業前十的食品巨頭，銀鷺集團有怎樣的企業基因？銀鷺的成長之路，對于廣大從農村成長起來的民營企業來說，又有怎樣的啟示？

　　在企業創始人的剖析之下，“銀鷺模式”的脈絡漸漸清晰。

　　廈門銀鷺高科技園區是首批經國家農業部命名的“全國鄉鎮企業科技園”，連續多年被授予“福建省鄉鎮企業省級工業園區建設先進單位”。

　　園區規劃總面積12.22平方公里，主要產業是食品、飲料、包裝材料、紡織服裝等，其今后的發展方向是發展低污染、低能耗、高附加值的輕工、電子、機械加工等產業，形成以工業為主，集工業、高新產業、各類服務于一體，環境優美、配套齊全的節能環保型綜合工業園區。

　　2010年，入駐園區企業已達20多家，園區累計固定資產投資逾30億元，實現年工業產值80多億元，吸納圍邊村鎮富余勞動力8000多人就業。通過園區開發與招商引資、促進工業產業適度集中，形成相互配套、相互協作、規模化、集約化的產業鏈，進而推動工業反哺農業，促進工農產業協調發展，城鄉經濟一體化，增加農民工就業，提高農民經濟收入。

　　以工業園區建設，帶動農村經濟發展，成功塑造了改革開放第一批“全國文明村——馬塘村”的銀鷺集團；秉著“建設一個園區，帶動一片農村城鎮化”精神，遵循“以工哺農、以工促農”方針，正在邁向“大力推進科技園區發展，建設最具特色的社會主義工業化百億新村”戰略目標。

    順勢

　　銀鷺發展的每個關鍵點，都可以看到時代變遷的痕跡

　　1985年的春天，當中央一號文件精神傳到馬塘村時，陳清水、陳清淵倆兄弟正對著滿山的水果發呆。家鄉有如此豐富的資源，為何鄉親們卻還要守著幾十畝貧瘠的土地受窮？

　　“一號文件”中“改革農產品統派購制度”、“大力幫助農村調整產業結構”等十項重量級的經濟政策讓他們覺得：機會來了。他們迅速聯絡了同村的4個年輕人。六個伙伴一拍即合，一起籌集了3萬元的創業資金，廈門第一個村級企業——新圩興華罐頭廠就這么創立了。

　　這是銀鷺集團的前身，在鄉鎮企業的創辦熱潮中，銀鷺邁開了成長的腳步。當銀鷺成長起來后，隨著一系列政策和宏觀環境的變化，銀鷺又相繼出牌。

　　2000年前后，中國加入世貿組織的談判進入最后階段，“狼來了”成為當時的熱詞，面對這種情況，銀鷺果斷引資，迅速開展技術改造、設備更新，做好了“與狼共舞”的準備。

　　2006年，食品行業面臨大宗商品價格不斷上漲、能源價格居高不下、用工成本不斷提高的問題。針對“廈門農業產業化經營怎么走”的壓力，市委、市政府出臺《廈門市社會主義新農村建設規劃綱要（2006－2010）》，給出了“兩頭在外，中間在廈”的策略。這一年，銀鷺按照相關政策的指導，開始大手筆實施“走出去”戰略。2006年，銀鷺集團在省外建立的第一家食品飲料子公司——山東銀鷺食品有限公司成立，2008年，湖北的漢川銀鷺食品工業園正式開工。

　　規劃在先，善抓機遇；運籌帷幄，眾志成城。全體銀鷺創始股東帶領銀鷺人勇于進取，會拼敢贏，發展主業不放松，齊心協力創佳績，特別是全體股東26年如一日，一心拓展，風雨同舟，共同決策，充分體現了閩南男兒團結、愛拼、同甘共苦的創業、守業大智慧。

　　“異地建廠縮短了產品的運輸半徑，節約了大量成本。”陳清淵透露，接下來，銀鷺還將在安徽、四川等地建設新的生產基地。

    借力

　　“我們非常清楚，我們要借的是什么‘力’”

　　翻開銀鷺發展的歷史可以發現，與雀巢的聯姻并不是銀鷺的第一次合資。1990年，新圩興華罐頭廠獲得愛國華僑黃先生20萬美元的投資和廈門外貿進出口公司50萬元人民幣的參股，銀鷺的發展開始步入正軌。十年后，已經粗具規模，在行業也有一定基礎的銀鷺引入1億多元的臺商資金，為企業迅速發展打下基礎。

　　“企業要發展，需要‘舍得’的精神。有所舍，才能有所得；有堅持，才能有收獲。”提起這一系列的“借力”，陳清淵解釋道，從更高、更廣闊的視野審視企業，拋開對私利的執著，才能把企業帶到更健康的發展軌道。

　　“我們非常清楚，我們要借的是什么‘力’。”陳清淵解釋道，1990年的合資，不僅使銀鷺擺脫了資金困境，外貿進出口公司的渠道資源更是幫助銀鷺迅速打開市場渠道；2000年，正值銀鷺發展的關鍵時期，此時引進的臺商資金讓銀鷺得以迅速完成技術改造、設備更新，一舉把銀鷺推上發展的“快車道”。近年來，銀鷺離“中國罐頭飲料行業的第一品牌”的目標已越來越近。

　　“然而，在全球經濟一體化的背景下，想要與資金、管理都技高一籌的跨國企業集團競爭，僅僅依靠自己的力量還遠遠不夠。”陳清淵說，銀鷺與雀巢合資之后，將引進雀巢在食品安全、預警控制、新品研發、運營機制等方面的先進經驗，同時雀巢強大的國際市場渠道特別是東南亞市場也可以為銀鷺將來的擴張留下想象空間。

　　“不管如何借力，銀鷺始終是銀鷺人的事業。”陳清淵說，這次和雀巢的合資，也不例外：公司依然由現有團隊管理，銀鷺已有的產品仍然沿用銀鷺品牌。并且，雀巢也將把其優勢產品雀巢即飲咖啡業務放在合資后新銀鷺生產銷售。“這些都是在合約中談好的。”

    前瞻

　　每當經濟陷入低谷，銀鷺就借機擴張，化“危”為“機”

　　凡是了解銀鷺發展史的人，無不為銀鷺準確的發展步伐由衷贊嘆。每當經濟陷入低谷，銀鷺就借機擴張，上演一場場化“危”為“機”的好戲。“禍兮福所倚”，老子在《道德經》里的這句話，在銀鷺獲得一次次完美的詮釋。

　　1988年，中國面臨嚴重通貨膨脹。1989年，美國限制從中國進口蘑菇罐頭。受到重創的中國罐頭行業一時哀鴻遍野，福建的罐頭廠從全盛時期的兩三百家，銳減到數十家。

　　“等什么時候中國人不吃罐頭了，我們再做別的。”陳清淵當時說的一句話，讓銀鷺人至今仍津津樂道。次年，獲得投資的銀鷺逆市布局，建設廠房、購進生產設備。回暖后的市場對商品需求旺盛，產能大幅提升的銀鷺依然供不應求。

　　經歷了兩年經濟高增長，從1992年下半年開始，中國經濟泡沫膨脹，宏觀經濟開始進入緊縮期。然而就在這一年，銀鷺引進臺灣經驗，開始生產八寶粥。

　　1995年，緊縮的宏觀經濟進入最后階段，銀鷺開始征地擴建廠房，第一個按標準化規劃、面積達14000平方米的國際標準飲料生產廠房開始建設，同時引進3條600罐/分鐘的飲料生產線。隨后，中國經濟實現軟著陸，及時擴大的產能再度發揮巨大作用，逆勢布局的銀鷺再度得手。

　　1998年亞洲金融風暴來襲，銀鷺又迎來一次產能擴張的良機。“這一年我們建了三個工廠，從同業手中低價收購了好幾條優質的二手生產線。”一位銀鷺公司的高管告訴記者，其中花不到2000萬元從上海某公司購買的4條利樂包生產線最為劃算，“當時一條生產線價值1000多萬元，轉賣給我們時才剛使用3個月。”

　　也是在1998年，銀鷺提出創辦高科技園區的構想。隨后，一個擁有與食品飲料生產相配套的具有同行領先水平的現代化生產線、倉儲、物流配送、制罐、彩印、紙箱等上下游產業的工業經濟產業鏈逐步形成，銀鷺的發展進入騰飛期。

　　一次次化“危”為“機”，銀鷺成為一只名副其實的從山窩窩里飛出的“金鳳凰”。

    穩健

　　“銀鷺走的每一步，都在我們的掌控之中”

　　“在銀鷺發展的過程中，有沒有驚濤駭浪、險象環生的情節？”當記者把這個問題拋給陳清淵，他搖了搖頭，“在同一時期誕生的民營企業中，銀鷺不是發展得最快的，但絕對是最穩健的企業之一。”

　　穩健經營，說來容易做到難。

　　陳清淵告訴記者，銀鷺的穩健來自三個方面：財務上高度重視負債水平，“有多少錢辦多少事”，始終把企業的資本負債率控制在健康的水平線上；戰略上牢抓主業，不盲目追求暴利；從創業伊始便牢抓企業制度建設，從一開始就建立、健全企業規章制度，同時厘清企業產權結構。

　　讓銀鷺的創業者們感慨尤深的是第三點。不少民營企業在創立初期都戴上“紅帽子”，最終卻因為產權不清受困。“我們從一開始就把產權明晰化，這讓我們少走了許多彎路。”

　　從0到1億，銀鷺用了10年；從1億到10億，銀鷺又用了10年；從10億到50億，銀鷺僅僅用了5年。在銀鷺的十二五規劃里，五年之后，銀鷺最終將實現250億元的規模。

　　“企業的發展需要縝密的戰略思維。我們知道自己正在做什么，也知道自己為什么要這樣做。”陳清淵堅定地說““銀鷺走的每一步，都在我們的掌控之中。”（商報記者 陳曉東）